چاپ
از دیدگاه سیستمی، یكی از مهمترین علل وقوع این مسئله (عدم تحقق استراتژی) شكاف بین لایهی استراتژیك و لایهی عملیاتی در سازمانهاست. در اثر این شكاف، اقدامات عملی و تصمیم گیریهای روزمره از جهت گیری استراتژیك سازمان منفك شده و در مسیری متفاوت (و گاه متضاد) سمتوسو مییابد. اینچنین، برای نیل به اهداف و رسالتهای کلان پیشبینی شده ذیل یک استراتژی، توجه به گامها و رعایت نکات زیر، ضروری بهنظر میرسد.
گام نخست، ارزیابی امکانپذیری؛ پیش از اقدام برای تحقق استراتژی، توجه به امكانپذیری و اثربخشی آن ضروری است. حركت استراتژیك چنانچه یک سازمان آمادگی آن را نداشته باشد بهجز صرف منابع و هزینههای بدون بازگشت، ثمری نخواهد داشت. اینگونه، انجام ارزیابی و اقدامات ضروری به منظور ایجاد آمادگی در سازمان، بسیار مهم است. از جملهی این اقدامات میتوان به موارد زیر اشاره کرد:
1. ارزیابی استراتژی؛ تامل در پرسشهایی از این دست که آیا اهداف استراتژیك از نظر تعداد، محدود و عاری از تضاد هستند؟ آیا منابع مورد نیاز برای تحقق استراتژی وجود دارد؟ و آیا فرصتها و نقاط قوت (یا تهدیدات و نقاط ضعف) زیربنای استراتژی هنوز معتبر و قابل تكیه است؟
2. ارزیابی انگیزه: حركت استراتژیك كاری بس دشوار و نیازمند «انگیزه»ی لازم و کافی است. تمایل به حركت استراتژیك باید از یك «ضرورت» اجتناب ناپذیر و نه یك «انتخاب» قابل عدول ناشی شود.
3. تعهد و عزم مدیران: حركت استراتژیك نیازمند تعهد و عزم مدیران و راهبران ارشد نسبت به آن است. این عزم باید با منطق و اصول راهبری توام گردد. عزمـی كه چشــــمانداز جذاب، صداقت آشكار و اعتماد همراهان و همگامان را بههمراه داشته باشد.
4. اقتدار مدیریتی: مدیریت ضعیف یا تضعیف شــــده نمی تواند یك حركت استراتژیك را راهبری كند. چنددستگی مدیریتی، اعمال نفوذ عوامل خارجی در سازمان، تعدد مراجع تصمیم گیری و رابطهی ضعیف بین عوامل پیگیر استراتژی، نمونههایی از شرایط نامناسب برای حركتی استراتژیك است.
5. بحرانهای روزمره: درگیری سازمان در گرفتاریهای روزمره و مسائل و مشکلات خرد، شانس حركت استراتژیك را كاهش میدهد.
6. ریسكپذیری: خطرپذیری و قابلیت تحمل فشار از ویژگیهای لازم برای پیگیری یک استراتژی است. حركتهای استراتژیك با ریسك و فشارهای سنگین (داخل و خارج از سازمان) مواجهاند. سازمان برای آغازیدن و پیگیری حركتی استراتژیك باید آمادگیهای لازم برای پاسخگویی و تحمل این فشارها را داشته باشد.
7. ظرفیت تغییرپذیری: یكی از شاخصهای مهم برای نیل به اهداف استراتژیک، ظرفیت تغییرپذیری است. سازمانهایی كه در آنها فرهنگ مناسب برای استقبال از تغییر و شوق نوشدن قوی است، آسانتر می توانند دست بهكار تغییرات استراتژیك شوند و به اهداف مورد نظر نائل آیند.
گام دوم، تامین منابع؛ یكی از وجوه تمایز حركتهای استراتژیك نسبت به تاكتیكی، گستردگی منابع درگیر در آن است. تحقق یك استراتژی، نیازمند بهكارگیری بخش عمـده ای از منابع بالفعل و بالقوه سازمان است. یكی از مقدمات پیاده سازی استراتژی برنامهریزی تامین این منابع است. گفتنی است، افزون بر تامین منابع ، توجه به بسیج این منابع در راستای اهداف استراتژیك ضروری است
گام سوم، سیاستگذاری؛ سیاستها مجموعه تدابیری محسوب میشوند که سازمان برای عملیسازی استراتژی، رفع موانع و محدودیتها، و موفقیت به آنها توجه میکند. سیاستهای سازمان همچنین چهارچوبهای منطقیای هستند كه چگونگی تصمیمگیریها را معین میكنند. بدون توجه به سیاستهای مناسب، دستیابی به مجموعه تصمیمات هماهنگ و نیل به اهداف دشوارتر و ناممکنتر میشود.
گام چهارم، انگیـــزش و بسیج سازمان؛ تحقق استراتژی در نهایت به مولفهای کلیدی بهنام «انسان» معطوف و متکی میشود. انسان برمبنای انگیزه های فردی حركت میكند و چنانچه این انگیزهها در راستای اهداف استراتژی مورد نظر هدایت نگردد روند نیل به اهداف و چشمانداز، با دشواریهای زیادی همراه خواهد بود. استراتژی همچنین بدون در اختیارگرفتن و بسیج تمامی توانمندیهای سازمان (منابع، فرآیندها، امكانات و...) محقق نمیشود. تحقق استراتژی محتاج برقراری رابطهای استوار و مبتنی بر تعامل و اعتماد میان راهبران و مدیران با همگامان و اعضا است، و این ارتباط بیش از كلام و گفتار از كردار و رفتار عملی و منش ایشان متاثر میشود.
گام پنجم، اصلاحات ساختاری؛ اجرای استراتژی به ساختار و سازوكارهای متفاوتی نیازمند است. سازماندهی جدید امكانات و قابلیتهای سازمان در قالب ساختارهای مناسبی از فرایندها و سیستمها، تشكیلات، فناوری و شیوه مدیریت یك عامل اساسی در پیادهسازی استــــراتژی محسوب میشود. هریك از عوامل یادشده باید با استراتژی جدید سازگار باشند و در غیر این صورت لازم است در راستای استراتژی تغییر كنند. یكی از ضرورتهای تغییر استراتژیك وجود كانالهای ارتباطی كارآ و اثربخش است. ضعف در سیستم ارتباطی سبب میشود كه پیام راهبران تغییر، چنان که باید، به افراد سازمان منتقل نشود و همچنین راهبـــران نیز در جریان دغدغههای متقابل افراد و همراهان قرار نگیرند.
گام ششم، تبدیل استراتژی به عمل؛ اقدامات و ملاحظات پیشین، زمینهی لازم را برای حركت استراتژیك فـــراهم میسازد، این زمینهسازی بسیار ضروری است و در صورت عدم انجام و یا عبور سطحی و كم نتیجه از آن، گامهای بعدی با دشواری و حتی عدم نتیجه مواجه خواهد شد.
گام هفتم، تحكیم؛ اقدام برای تحقق یک استراتژی كار دشواری است ولی دشوارتر از آن، حفظ روند حركت و تثبیت ارزشهای آن در طول زمان است. در بسیاری از موارد، سازمانها در مرحله دستاوردهای اولیه شادمان از پیروزیهای حاصل، باغفلت از این مرحله، ناخودآگاه حركت استراتژی را در مسیر بازگشت و شكست قرار میدهند. در نقطهی مقابل، در برخی از موارد دیگر، گامهای بسیار بلند و دستاوردهای دور، همه را از دستیابی به نتایج كار ناامید، خسته و بیانگیزه میكند. پیادهسازی استراتژی باید بهگونهای تنظیم شود كه نتایج كوتاهمدت و نتایج بلندمدت بهطور توامان مورد توجه و پیگیری قرار گیرد. اهداف كوتاهمدت، صحت چشمانداز و جهتگیری انجام شده را نشان میدهد و جمع بیشتری را با استراتژی همگام و همدل میسازد، و اهداف بلندمدت، زمینهساز تدوام حركت خواهد بود.
هفت گام پیشگفته، نشان میدهد که تدوین و تحقق استراتژی، کار چندان سهل و آسانی نیست و نیازمند تاملات و دقتنظرهای فراوان است. تامل در گامهای مورد اشاره، نه تنها مخاطب هوشیار را به اقدام عقلانی و مدبرانه سوق میدهد و از افتادن به عرصهی تلاشهای بیحاصل و سر دادن شعارها و ادعاهای خام و فاقد پشتوانهی تدبیری و علمی لازم، بازمیدارد، بلکه این امید را موجب میشود که در صورت رعایت ملاحظات و پیشزمینههای لازم، تحقق استراتژی میسر و نائل شدن به اهداف و چشمانداز ممکن است.
فیس بوک
بالاترین
دنباله
خبر خوان (آر-اس-اس)